Директор по устойчивому развитию компании ДТЭК Александр Кучеренко — о вызовах, которые сейчас стоят перед HR, и поиске оптимальной системы управления персоналом. Интервью для Leadership journal.
Leadership Journey (LJ): Какие этапы эволюции HR вы могли бы выделить?
Александр Кучеренко (А. К.): В наследство от советских предприятий нам остались отделы кадров. И 1990‑е мы начинали именно с этого: взять на работу, насчитать зарплату, отправить в отпуск, уволить. И поверьте, некоторые компании до сих пор живут в этой реальности.
Зачатки конкуренции на рынке поставили перед бизнесами и ролью человека, который отвечает за персонал, новые вызовы: искать сотрудников с нужными профессиональными навыками, решать проблемы с текучестью, кризисы с нехваткой сотрудников, задержкой зарплат и пр. Сотрудник отдела кадров впервые начинает общаться с персоналом в плоскости диалога.
После западные компании принесли на украинский рынок роль HR-менеджера. Прогрессивные компании оценили эту роль, ощутив зависимость между персоналом и результатами бизнеса. Работа с персоналом наконец стала игрой вдолгую, для тех, кто думал не о быстром заработке, а о системном бизнесе.
Потом HR стал модой, уважающие себя бизнесы заговорили о корпоративной культуре, ценностях компании, развитии и оценке своих сотрудников. Эйчары стали причастны к стратегическим задачам компании, на этом этапе их уже слышат.
Куда дальше? HR — драйвер изменений! Да, именно так. Он находится между стратегией и каждым отдельным человеком. Он не только становится партнером генерального директора по вопросам, связанным с персоналом, но и влияет на стратегию и результаты бизнеса. Многие вчерашние функции по управлению персоналом уже у линейных руководителей. Бизнес знает, что деньги можно привлечь, технологии — купить. А вот в чем действительно растет потребность — так это в сотрудниках, которые все это трансформируют в конечный успешный продукт. Поэтому HR-функция сегодня должна создавать условия для привлечения, воспитания и удержания таких людей.
LJ: Какова нынешняя роль HR и стоящие перед ним вызовы?
А. К.: Новая парадигма HR — быть культурно-трансформационным элементом компании. Все чаще он становится правой рукой генерального директора или собственника бизнеса, помогая ему выстраивать правильные управленческие модели. Однозначно — это уже не представитель сервисной, вспомогательной функции.
LJ: Это невозможно, если у эйчара нет права голоса.
А. К.: Далеко не все собственники готовы его дать, но и не все HR готовы взять на себя всю ответственность за это право. В новой парадигме эйчар влияет на результат бизнеса и может измерять это влияние, именно поэтому он становится полноценным бизнес-партнером.
Почему такое большое влияние имеет финансовый директор? У него всегда есть цифры и факты, против которых сложно возразить. Такие же «железные» аргументы должны быть и у эйчара.
LJ: Какой должна быть структура HR, чтобы эффективно управлять и развивать 67 000 сотрудников?
А. К.: В 2011 году, когда мы разрабатывали свою HR Стратегию–2030, мы также задавались вопросом оптимального количества эйчаров для компании. После изучения бенчмарков мы пришли к выводу, что целевая численность — это один эйчар на 500 сотрудников. Сейчас эта цифра — 270, а 10 лет назад, когда я пришел в компанию, был один эйчар на 160 человек. И я уверен, что для каждой отрасли есть свое оптимальное соотношение.
Почему мы стремимся к этой цифре? Она отображает две вещи. Первая — как растет эффективность HR-функции. Вторая — что инвестиции в подготовку и развитие руководящего состава, которые делает компания, окупают себя. Мы посвящаем очень много внимания тому, чтобы развивать навыки управления персоналом у наших линейных руководителей — для этого у нас есть как электронные курсы, так и корпоративный MBA.
В нашей HR-стратегии выделены три капитала: организационный, интеллектуальный и поведенческий. За развитие каждого из них отвечает отдельное HR-направление. Так, например, за организационный капитал у нас отвечает функция компенсаций и льгот совместно с подбором персонала, за интеллектуальный — Академия ДТЭК, а за поведенческий — подразделение по развитию корпоративной культуры. Такая четкая структура позволяет команде достигать результатов.
LJ: Вы много инвестируете в развитие сотрудников. Обучение в ДТЭК доступно для всех?
А. К.: Да, обучение — часть многоуровневой системы управления персоналом компании ДТЭК. Одна цифра о масштабе: за 2017 год обучение в стенах Академии прошли около 63 000 сотрудников.
Наш корпоративный университет — Академия ДТЭК — открыт для сотрудников, есть филиалы в регионах, чтоб всем было удобно, электронные курсы для дистанционного обучения.
«В НОВОЙ ПАРАДИГМЕ ЭЙЧАР ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТ БИЗНЕСА»
Я бы сказал, что у нас процесс развития сотрудника комплексный и системный: от адаптационного курса при начале работы, точечных тренингов для развития определенных компетенций в процессе работы до корпоративного MBA и даже пост-MBA-программ. Но компания инвестирует в сотрудника и должна быть уверена в его мотивации учиться и реализовывать полученные знания на практике. Поэтому для разных программ — разные критерии.
Сила нашего корпоративного университета в экспертах, 260 внутренних тренеров обучают персонал ДТЭК по всей Украине.
LJ: Окупаются ли инвестиции в развитие сотрудников: ваши руководители выросли внутри компании или вы «покупаете» менеджмент на рынке?
А. К.: Ответ на этот вопрос мы сами дали себе еще 10 лет назад, когда при разработке стратегии развития ДТЭК одной из ключевых долгосрочных целей бизнеса было «заполнение более 80% вакансий высшего и среднего менеджмента внутренними кандидатами». Такое решение было смелым и рискованным, ведь после дорогого обучения сотрудники могли уходить в другие компании. Но результат налицо: сегодня сотрудники, которые выросли как менеджеры за время работы в компании, занимают 87% управленческих вакансий в ДТЭК.
Иногда мы привлекаем менеджмент из других компаний или даже стран, но это частные случаи, когда внутри компании открывается новое направление, в рамках которого еще нет экспертизы.
LJ: Вы периодически ездите в бизнес-туры в Кремниевую долину, что берете на вооружение? Что инновационного уже внедрили в ДТЭК?
А. К.: Мы так активно смотрим на Кремниевую долину, потому что выбрали для себя фокус — инновации. Мы не хотим делать это для галочки, формально организовать «Департамент инноваций» и ждать волшебства или дорого покупать «вчерашние идеи» у западных компаний. Мы хотим строить настоящую культуру инноваций. Она украинскому рынку пока мало знакома. Суть культуры Кремниевой долины — гибкость, открытость, свобода идей и действий. За такой культурой стоит целая система: государство дает возможность создавать и ошибаться; законодательная база открыта и понятна для всех, кто хочет создавать; для людей создается пространство и атмосфера (гостиницы для стартапов, технопарки и пр.).
Мы уже создали свой центр инноваций, мы меняем свое отношение к ошибкам, трансформируем свою корпоративную культуру. Кроме того, в рамках Академии ДТЭК мы создаем проекты, которые будут менять наше завтра. Например, мы запустили VR-обучение для сотрудников рабочих специальностей. Это не только привносит в процесс учебы wow-эффект, но и решает реальные задачи: например, есть определенные участки на предприятиях, куда новичок просто не имеет доступа по технике безопасности, а, пройдя обучение в виртуальной реальности, он уже визуально знаком с интерфейсами приборов и техники.
Real Time Feedback — инструмент нового поколения, который кардинально меняет процесс оценки сотрудников. Теперь это возможно буквально каждую секунду, кроме того, меняется принцип оценки — не только руководители, а и коллеги оценивают другу друга, работая вместе, реализовывая проекты. И все это в удобном и простом интерфейсе. И эти инструменты эффективны! Это не просто гонка за трендами, эти технологичные решения помогают нам становиться лучше и инновационнее.
