Во времена четвертой промышленной революции и экспоненциального развития технологий конкуренция все больше смещается в область скорости реакции на изменения и внедрения инноваций.

Процветают компании, которые не только умеют эффективно справляться с вызовами, возникающими во внешней среде, но и сами действуют проактивно – эффективно работая с инновациями, внедряют новые бизнес модели, проявляют гибкость в управлении существующими продуктами.

Именно поэтому компетенция «Внедрение изменений» сегодня выходит на первый план, а навыки управления изменениями становятся одними из самых востребованных для специалистов и менеджеров всех уровней

Процесс внедрения изменений всегда связан со сложностями и сопротивлением. Мировая статистика реализации трансформационных проектов такова – лишь 30 процентов таких проектов заканчиваются успехом, а это означает, что семь из десяти проектов терпят неудачи

Почему так происходит? Согласно исследований Deloitte в области управления изменений 78% опрошенных респондентов из числа руководителей проектов и топ-менеджеров крупных компаний считают, что степень сопротивления изменениям в организации напрямую зависит от организационной культуры. 

Люди и организации часто становятся заложниками предыдущих выдающихся результатов. У нас возникает резонный вопрос: «Зачем что-то менять, если у нас и так все хорошо?»

Однако, важно помнить, что все то, что человек или организация имеет сейчас  является результатом наших прошлых успешных действий. А для того, чтобы добиться успеха в будущем или выйти на новый уровень, уже сегодня следует изменить свои действия и выйти за рамки существующего контекста

Это проще сказать, чем сделать, ведь сопротивление – вполне естественная ответная реакция на изменения. 

Вся человеческая природа заточена под стремление к равновесию и стабильности, а любые изменения выводят нас из этого состояния в состояние неопределенности, где результат непредсказуем

В начале статьи я писал о печальной статистике. Но давайте вспомним о 30% проектов, связанных с изменениями, которые заканчиваются успешно.

За счет чего это удается?

Что специалисты и менеджеры этих проектов делают по-другому?

В первую очередь, они рассматривают «внедрение изменений» как процесс, а не действие.

Процесс сложный, но если учитывать все аспекты – то посильный любому усердному специалисту или менеджеру

В этой статье, я предлагаю рассмотреть внедрение изменений как процесс и разобрать три важных компонента эффективного их внедрения. 

Эти три компонента можно выразить в математическом условии:

Внедрение изменений = Инструменты*Комплексный подход*HSoCh

В этой формуле работают математические законы.

Если вместо любого из элементов подставить «0» то результат также будет равняться нулю

Разберем эти элементы поподробнее: 

  1. Инструменты. Здесь все понятно. Можно идти по наитию. А можно, в зависимости от контекста и целей, применять давно проверенные на практике инструменты и методологии, такие как цикл Деминга, известный еще как колесо PDCA, модель ADKAR, восемь шагов Коттера или какой-либо другой инструмент, позволяющий проанализировать текущее положение дел, сформулировать видение будущего желаемого результата и распланировать переход в него. Внедряя изменения методом проб и ошибок, игнорируя специально разработанный для этого инструментарий – очень легко набить шишки и потерять мотивацию. Следование же четко описанному процессу, проверенному на тысячах, а то и десятках тысяч практических кейсов, существенно повышает шансы на успешное завершение проекта
  2. Второй элемент нашей формулы: комплексный подход к внедрению изменений. Как мы уже говорили, внедрение изменений – это процесс, а не действие. И здесь очень важно учитывать целый ряд аспектов в окружающем контексте. Чтобы учесть все эти аспекты, необходимо использовать комплексные меры. Здесь нам на помощь придет уже известный многим и проверенный на десятках успешных трансформационных проектов фреймворк управления комплексом изменений: Внедрение изменений = Видение х Навыки х Мотивация х Ресурсы х План действий. Пренебрежение любым элементам этого фреймворка приведет к тому, что изменения будут буксовать, а команда перегорать и терять первоначальный запал. Я рекомендую использовать данный фреймворк как чек-лист и смотреть на трансформационные проекты сквозь призму этих элементов,  добиваясь того, чтобы не было пробелов ни в одном из элементов этого фреймворка.
  3. И наконец, третий элемент нашей формулы – Human Side of Change – или человеческая сторона изменений. Очень важно уметь правильно идентифицировать внутренних агентов влияния и уметь «включать» их в изменения, уметь добиваться от них эффективного участия и поддержки на всех этапах внедрения изменений. И здесь на первую роль выходит лидерство. Роль сильного лидера, способного сплотить и замотивировать команду в процессе реализации трансформационных проектов сложно переоценить

Важно помнить, что каждый из элементов нашей формулы жизненно важен для успешного внедрения изменений. Пренебрежение любым из них неизбежно ведет к фейлу и пополнению грустной статистики проваленных проектов. Сами по себе инструменты не работают, точно также и вовлеченные люди, и открытая к изменениям культура без понимания на системном уровне инструментария не дадут результата

Если человеку дать лопату, и отправить копать неподготовленную почву, то он либо быстро устанет и потеряет мотивацию, либо лопату сломает. Но и вскопать подготовленную почву без правильно подобранного инвентаря тоже не получится.

Важно и то, и другое.

Поэтому, при реализации трансформационных проектов, уделяйте внимание всем трем элементам  формулы – выберите соответствующую методологию, которая соответсвует вашей цели, управляйте человеческой стороной внедрения изменений, рассматривайте изменения как процесс, а не действие, и управляйте этим процессом при помощи фреймворка управления комплексом изменений